В предыдущей главе мы увидели, как можно вырвать компанию вперед за счет создания таких конкурентных преимуществ в логистике склада, которые соответствуют стратегии компании. Теперь пора посмотреть на те проблемы, при несвоевременном решении которых корабль бизнеса может вообще пойти ко дну.
Часто в представлении менеджмента компании склад — уж точно не тот элемент компании, который так судьбоносно может повлиять на нее, однако, как мы увидим ниже, очень часто это не так, особенно для компаний-поставщиков и ритейлеров. Итак, на что стоит обратить внимание, если вы планируете прийти в компанию на позицию руководителя функции логистики или склада либо хотите разобраться в причинах низкой эффективности складской системы в текущей компании и обосновать необходимость изменений?
- Первый признак — хаос во входящем и исходящем потоках.
Эта причина самым значительным образом влияет на операционную эффективность, показатель, по которому можно верхнеуровнево оценить «здоровье» склада. При неравномерных потоках на склад хаотично падает то высокая нагрузка в виде поставок, в 2-3 раза (а то и в 5-7 раз) превышающих средний объем поступлений, то потоки снижаются до нуля. Причем эта ситуация связана не столько с сезонными колебаниями, сколько с отсутствием распределения в первую очередь входящих потоков от поставщиков по дням недели и времени дня с учетом параметров объема поставки. Подразделения, отвечающие за закупки и поставки, как правило, не мыслят категориями объема поставки в кубических метрах, что как раз является приоритетом для понимания нагрузки на склад, а следовательно и не управляют равномерностью потока по этому параметру. Основной показатель товарного потока для коммерческих подразделений — это цена товара в поставке, максимум количество SKU.
Описываемый признак «нездоровья» хорошо иллюстрирует одну из главных закономерностей в логистике склада — коэффициент загрузки складских ресурсов обратно пропорционален коэффициенту неравномерности товарных потоков.
Это означает, что чем выше коэффициент неравномерности, тем ниже загрузка персонала, подъемно-транспортного оборудования, операционных площадей — то есть тех ресурсов, которые задействованы на обслуживании товарных потоков.
Давайте посмотрим на этот график и, представив себя в роли руководителя службы логистики компании, определим, на какой объем потоков мы должны рассчитывать ресурсы: персонал для разгрузки, приемки, загрузки, погрузчики, площади зоны приемки, отгрузки, комплектации и др. Если мы рассчитаем на среднее значение, то практически через каждый один-два дня наших мощностей не будет хватать для обработки входящего и исходящего транспортного потоков. Это означает, что склад не сможет прокачать требуемый бизнесу объем, да еще и компания может столкнуться с проблемой штрафов за простой транспорта. Эту ситуацию можно назвать английской поговоркой «хвост начинает вилять собакой», то есть склад начинает регулировать объемы потоков. Для большинства компаний это неприемлемо.
Вместе с тем, если мы рассчитаем количество ресурсов под пиковые значения, это приведет к тому, что в остальные периоды персонал, техника и операционные площади загружены в пределах 20 % (согласно закономерности по обратной пропорциональности можно разделить 1 на коэффициент неравномерности потоков, который составляет в этой компании 5,44, и получим 0,183, то есть 18%-ную загрузку ресурсов в обычные периоды).
Конечно, можно пробовать бороться с последствиями такой высокой неравномерности, привлекая дополнительный персонал только на пиковые значения и не включая его в штат, но опыт показывает, что ни одно аутсорсинговое агентство не сможет одномоментно увеличить количество предоставляемого персонала в несколько раз от обычных значений, максимум на 10-15%, а нам в этом кейсе нужно на 544%. Кроме того, другие ресурсы, такие как операционные площади или классическую подъемно-транспортную технику, вообще невозможно оперативно увеличить в несколько раз. Можно также попробовать перемещать персонал, задействованный в пиках на приемке и отгрузке, на другие технологические участки в период спадов, но для крупных складов важен принцип специализации, при котором комплектовщик работает с производительностью в среднем на 20-25% выше, если он выполняет эту функцию каждый день по сравнению с человеком, переводимым с участка на участок.
Таким образом, желательно бороться не с последствиями, а с причинами такой ситуации. Опыт показывает, что в большинстве случаев причины столь высокой неравномерности субъективны и могут быть отрегулированы. Так например, в одном из крупнейших российских промышленных холдингов каждый месяц в третьей декаде объем отгрузок со складов всех предприятий, входящих в группу, увеличивался в 3-3,5 раза, тем самым создавая сверхнагрузки на склад и транспорт, вызывая дефицит последнего и повышенные тарифы. Причина такой неравномерности оказалась крайне простой-«продажникам» нужно было закрывать месяц для получения бонусной части, и они всеми силами завершали сделки именно в последней декаде.
- Второй признаком «нездоровья» склада является зависимость от знаний персонала.
Да-да, ее не должно быть! Когда на складе одной из крупнейших региональных компаний-ритейлеров рядовому комплектовщику нужно обучаться 3-4 месяца до момента когда он будет работать самостоятельно без наставника,- это болезнь. Притом болезнь, ставящая под угрозу развитие всей компании, так как любое значимое увольнение (одномоментный уход не одного, а 5-7 и более сотрудников) моментально сказывается на объеме отгрузки из-за невозможности быстро «добрать» персонал. Причина столь длительного обучения заключается в отсутствии регламентированных процессов, порядка их выполнения, так же как и правил товарного соседства 70000 SKU, «адресная система» склада площадью более 50000м2 только в головах сотрудников, а не в WMS.
Дипломный проект одного из комплектовщиков на описываемом выше складе, который после трех месяцев обучения смог скомплектовать сам(!) без ошибок в правилах товарного соседства и вечерков из-за «ненахождения» продукции заказа из 24 SKU, разместив тяжелое внизу, легкое и хрупкое вверху. Правда, когда он вез этот заказ между последними местами отбора, легкая продукция то и дело падала или вся паллета заваливалась с риском задавить самого комплектовщика. Это показывает, что даже «отличники» учебы будут совершать ошибки до тех пор, пока процесс не будет регламентирован и заведен в WMS.
Другой пример — это склады МТР промышленных предприятий, на которых часто возникает ситуация, когда сотрудники производства, зная, что кладовщик уйдет в отпуск, вынуждены заранее за месяц-два заказывать МТР со склада, так как в его отсутствие практически никто не сможет найти, где находится та или иная продукция. Ровно так же, как и при устранении последствий аварий и инцидентов,- мы часто видели, как машина генерального директора завода отправляется в выходной день на дачу кладовщика конкретного склада, так как только он может найти нужные детали в «его» складском хозяйстве.
Все это стало обыденным для многих компаний и вызывает глубокое непонимание и отторжение у тех, которые уже много лет назад прошли эту стадию «складской эволюции» или изначально организовывали работу складов, опираясь на лучшую практику, а не изобретали велосипед. На складах таких компаний человек обычно обучается за 15-20 минут и может полноценно приступать к работе, ведь вся суть обучения заключается в том, чтобы увидеть, как читать задания с ТСД, логировать выполнение операций, работать с отклонениями и представлять общую топологию м склада с адресной системой. Налаживание именно такого подхода крайне важно, так как это позволит, во-первых, гибко подходить к привлечению новых дополнительных ресурсов персонала и безболезненно реагировать на его ротацию. Во-вторых, такой подход — это основа безопасной работы склада.
Почему? Попробуйте решить простой кейс, с которым каждый день может столкнуться кладовщик, оператор штабелера, да и практически любой сотрудник на складе.
КЕЙС
«Необходимо разместить паллету весом 800 кг в полностью свободную стелажную ячейку, предназначенную для размещения трех паллето-мест. При этом ячейки справа и слева от нее полностью заняты паллетами. В какое из трех свободных мест в ячейке вы бы поставили размещаемую паллету?
В любое? Нет, неверно! Правильный ответ — только в крайние места, так как размещение посередине создает риск «выбивания» балки из мест крепления из-за «удара» при постановке тяжелой паллеты в центре балки, чего не происходит при постановке паллет по краям или в середину, но в случае, когда крайние места уже заполнены.«
Как вы думаете, все сотрудники вашего склада знают и выполняют это правило?
А остальные десятки правил безопасной работы? В большинстве случаев — нет. Не знают, забывают или просто не применяют. Именно поэтому снижение зависимости от знаний персонала и наоборот четкое исполнение заданий WMS настроенной с учетом критериев оптимизации, это один из первых признаков устойчивого «выздоровления».
- Третий признак «нездоровья» — это несоответствие применяемых на складе технологий хранения и грузообработки параметрам товарных потоков и запасов.
В этой ситуации компания, создавая склад класса «А++» для переезда из «ангарно-подвальных складов», инвестировала значительные средства в «коробку» здания, но не продумала технологию грузообработки и просто перетянула ту технологию, которой пользовалась больше десяти лет.
Так, на фото видно, что на складе класса «А» стоит лестница — это тоже признак «нездоровья». Зачем она? Эта лестница привезена со старого склада и служит для отбора коробов со второго яруса. А с учетом того, что компания с каждым годом наращивала отгрузки в сети и е-commerce канале продаж, квант отгрузки снижался с паллеты до короба и штуки, что вместе с ростом SKU требовало все больше уникальных мест отбора, которые невозможно больше разместить в нижний паллетный ярус без разделения его на полки. Но выделение полок, введение в нижнем ярусе «гравитации» или создание мезонина для ручного штучно-коробочного отбора не было рассмотрено компанией ввиду «лишних» инвестиций. Вместо этого менеджмент понадеялся на проверенное «раньше же как-то без этого работали», забывая о том, что высота прежних складов не превышала 3,5 метров, а количество наименований не росло так стремительно.
В результате первых двух месяцев работы нового склада компания «завалила» отгрузки в сети на 40-50%, не справляясь даже с прежними объемами. Ведь теперь для того, чтобы достать короб или штуку, часто нужно было снять целую палету, отобрать из нее искомую часть и поставить остальное обратно. Скорость отбора упала в 3-4 раза по сравнению с работой на «первобытных» складах, где все собиралось с пола или со второго яруса с лестницей. Тогда «директор по логистике» пошел на крайнюю меру и запустил «технологию» отбора с вил погрузчика — то есть, один сотрудник производит отбор стоя на вилах погрузчика, второй стоит на балке стеллажа собирая заказ. Стоит ли говорить, что это злейшее нарушение правил безопасной работы и всех существующих норм? Достаточно указать «не пытайтесь это повторить, все трюки выполнены профессионалами», но, к сожалению, это не постановка, а реальность.
4.Четвертым признаком «нездоровья» является отсутствие процессов планирования объемов и ресурсов склада.
Конечно же, каждый руководитель склада или РЦ твердо верит в то, что он спасает мир, выполняя объемы отгрузок. Что самое удивительное — так оно и есть. Кроме одного «но» — причин для спасения мира становится с каждым днем все больше. Мы об этом уже упоминали, что, если не смотреть вперед, обязательно придешь не туда. Поэтому если руководитель складской логистики действует по ситуации, он всегда будет пребывать в состоянии аврала. Персонала и техники будет или слишком много, или слишком мало, колебания объемов будут всегда неожиданными.
Процесс планирования ресурсов крайне важен для обеспечения бесперебойной деятельности склада. Даже если объемы отгрузок относительно стабильны, но нет процесса планирования работы, все равно для складской логистики каждый день будет сюрпризом. Именно поэтому внедрение в компании такого инструмента управления, как ЦФО (центр финансовой ответственности), позволяет найти баланс между требованиями бизнеса, содержанием складских ресурсов (в том числе излишних), сделать требования более рациональными.
- Пятый признак «нездоровья» — отсутствие взаимодействия с другими функциями как в логистике, так и в компании в целом.
Склад всегда находится на пересечении информационных и товарных потоков: прогнозы, заказы, планы производства и отгрузок, входящие поставки и отгрузки клиентов. Все эти составляющие деятельности предприятия и склада часто меняются, корректируются либо нарушаются жизнь порой вносит свои коррективы в самые хорошие планы. Чтобы эти корректировки правильным образом учитывались в циклах обратной связи по подтверждению изменений планов и корректировке оперативных задач необходимо оперативное и регулярное взаимодействие склада со всеми смежными функциями: продажами, планированием, транспортом, закупками.
Увы, часто руководитель склада занимает изоляционистскую позицию:
«Дайте мне фиксированные планы, я их выполню. Все остальное меня не интересует».
Очевидным образом в условиях современно динамично меняющегося мира любая статичность и закрытость равносильны смерти. Поэтому если ваш склад не взаимодействует с другими подразделениями — очень скоро это приведет к коллапсу в операциях. Способность руководителя логистический или складской функции на цифровых аргументах объяснить коллегам из смежных подразделении результаты принимаемых решений в логистике для обеспечения общей цели компании повышения прибыли с учетом влияния принятых решений на смежные процессы — является одним из самых ценных качеств и показателей высшего профессионализма.
- Шестой признак «нездоровья» — культура коммуникации и обсуждения проблем.
Если в дискуссии по любому поводу не упоминаются и не используются цифры или измеримые метрики — жди беды. Общение, в основе которого находятся не конкретные измеримые факты, а абстрактные термины («незначительное отставание», «существенный рост объемов», «сложная ситуация с персоналом»), говорит о том, что руководство либо не владеет ситуацией, либо не понимает, что с этим делать, и поэтому прячется за общие формулировки.
Естественным образом, когда вы будете требовать анализ динамики или устранения замечаний, в ответ будут звучать похожие тезисы: «Ситуация стала лучше, но проблемы все еще остаются» и прочая ерунда. Питер Друкер утверждает: «Что может быть измерено — может быть улучшено». Если вы не измеряете никак свои ключевые показатели и проблемы, вы никогда их не улучшите.
- Седьмой признак «нездоровья» — терпимость к ошибкам, компромиссы с качеством.
«Ну что же поделать, у нас склад всегда собирает с ошибками — клиенты уже привыкли», такие тезисы означают высокую степень деградации культуры компании и логистики. Когда сотрудники перестают стремиться стать лучше, бороться со своими ошибками и недостатками, а начинают мириться с этим и привыкать к собственной неэффективности — это не просто тревожный звонок. Это — звон набатного колокола, говорящий об очень близкой катастрофе.
Компромиссы с качеством относятся к этой же категории болезней:
«Да, мы принимаем охлажденную птицу в теплой зоне склада, но ведь у нас нет бюджета на обустройство холодильной камеры».
А потом удивительным образом обнаруживается, что клиенты покупают испорченный товар в магазинах и просто перестают туда приходить. Причем отрицательный эффект может наступить не сразу, а с задержкой. Но когда он случится и его величина ущерба для бизнеса станет материальной — потребуется очень много времени и средств, чтобы исправить ситуацию.
Полярной противоположностью является отрицание всего нового: с одной стороны — недовольство текущей ситуацией со словами: «А вот в нормальных компаниях…», с другой стороны — полное отторжение изменений, если они выводят из комфортной зоны. Да, изменения это всегда усилия, в первую очередь над собой. Изменения на складе (технологические, организационные, управленческие) — это часто большой стресс, которым далеко не каждый может управлять и минимизировать.
- Восьмой признак — отсутствие стратегии и видения развития склада.
Если постоянно тушить пожары, они не только не прекратятся, но и умножатся. Каждый руководитель логистики должен четко понимать свои задачи даже не текущего периода, а следующего года. Те проблемы, которые происходят сейчас, вызваны бездействием длительное время назад. Посему уже сегодня необходимо понимать свои задачи и вызовы в будущем периоде и готовиться к ним. Если этого не происходит, с высокой вероятностью другие части бизнеса (коммерция, новые территории, производство) продвинутся вперед, а логистика либо останется на месте, либо уйдет не туда, куда надо. И в любом случае будет тормозить весь бизнес.
- «Если вы хотите узнать о складе, зайдите в туалетную комнату» — так можно охарактеризовать один из признаков «нездоровья» склада.
Отсутствие культуры работы на рабочем месте, порядка на рабочих местах и зонах склада говорит об отсутствии системы и правил на складе, что, в свою очередь, приводит к излишним операциям и трудозатратам.
Так, к примеру, если на складе каждой технике, месту сбора мусора, месту размещения расходных материалов отведено и обозначено место, сотрудник не мечется в поиске «решения» той или иной операции, он четко понимает «что, куда и, самое главное, когда».
Также к культуре работы относится и четкое разграничение функционала сотрудников. Каждый обязан выполнять только тот функционал, который ему предписан, и не отвлекаться на второстепенные для него задачи. К примеру, если сотрудник, отвечающий за подбор товара из ячейки, будет заниматься уборкой рабочего места во время работы, он потеряет скорость выполнения операций, и поэтому для выполнения операции уборки существует отдельный сотрудник, который также имеет свой функциональный алгоритм выполнения операций.
10. Последний по очередности, но, возможно, первый по важности признак — атмосфера взаимодействиями работы.
Если это состояние войны со всеми и против всех, то ни о какой эффективности, развитии и заботе о клиенте не может быть и речи. Опыт показывает, что атмосфера взаимоуважения и внимания к каждому человеку, культивируемая в крупнейших международных компаниях, дает свои плоды в любой стране. И мы можем видеть в России, как сотрудники этих компаний ориентированы на совместный результат и помощь друг другу. Они открыты к взаимодействию и смотрят не только на то, какой эффект будет от принятого решения в их подразделении, но и на то, как оно повлияет на «соседа».
Это полярная ситуация по отношению к культуре, основанной на «отжиме» поставщика, подрядчика, сотрудника, часто развиваемой в локальных компаниях. При этом достаточное количество российских компаний смогли перестроиться на качественную атмосферу, что для склада, являющегося часто самым значительным по количеству сотрудников подразделением, становится важнейшим фактором для дальнейшего развития.
Вышеупомянутый список получился весьма обширный, но он не включает всех возможных вариаций. Каждый из читателей может вспомнить примеры «тревожных звонков» из своей практики, которые помогали быстро распознать проблему.
